工商管理和项目管理范文篇1
关键词工程；分包；管理
中图分类号：TU71文献标识码：A文章编号：
引言介绍：
总承包商对分包工程的管理最重要的过程就是对分包商的管理，但绝不是以包代管，这是与分包工程的管理相违背的。我个人认为作为总承包商应该从以下几个方面对分包工程进行合理、有效的管理：
1首先建立完整的项目部及项目管理机构，选择正确的项目经理
1.1建立项目部
在项目中标后就应该开始着手策划项目部成立事宜，确定正确的项目管理人员。施工工程的完成是通过项目部来实现的，分包工程的管理当然也是由项目部代替总承包企业来完成，建立一个高效、有战斗力的项目部和项目管理人员是项目管理的基础。项目部的建立要合理根据工程特点，建立有针对性的管理管控体系和管理制度。特别是对于分包工程的管理，要改变传统作为施工企业的管理思维，要时刻把分包商的管理作为重点，针对分包商和分包工程管理要有专门的部门，专门的项目副经理和专门的管理制度。
1.2项目经理的正确选择
项目经理作为项目部管理工作的第一执行者，其对项目工程的管控工作直接关系着项目部各项工作能否顺利进行，也是企业对项目管理的重要途径。项目经理不仅仅是一个摆设，更应该体现的是项目经理这个岗位的职责。项目经理作为项目生产的第一责任人，就应该讲全部精力放在项目的生产中，在项目前期分包工程推进的过程中要能起到生产第一责任人的积极作用。选择一个正确的项目经理将会对项目的进行起到事半功倍的效果，相反如果项目部经理不尽职尽责，对工程管理不力，有很多负面的影响，那么无论从职工、分包商还是到总承包企业总部都不会满意，而频繁的项目经理调动则是企业和项目管理的大忌，也会不利于项目管理工作的进行，所以选择一个正确、负责任、靠得住的项目经理是企业对分包工程管理的重要途径。
2选择分包商
项目部成立以后，后续具体分包工程的实施是由分包商来完成的，为了项目的快速进展，所以在分包商的确定上要既迅速、又准确。由于分包商的确认也牵扯到很多的谈判和工程澄清工作，所以在实际工程施工中，首先要做好前期策划工作，只有要做好细致的前期策划工作，才能在后期的分包商确定工作中能做到既准确，又快速。前期的策划工作主要是根据工程情况和施工任务，将分包工程细化，根据工程项目的重要程度和性质将工程进行等级分类，并且确定分包形式，到底是专业分包，还是劳务分包以及工序分包等。例如现在很多总承包商的工程分包都是采用标段形式进行分包商，这就需要在进行标段划分的时候要严格审查，尽量避免分包商交叉的施工项目，并且要合理确定标段的重要性；其次要对分包商进行选择。选择分包商时要先选用企业建立的合格分包商库中的分包商进行合作，可以大大节省考核、审查的时间。如果没有建立合格库也可以采用公开招标的方式进行确认。总之确认包商要根据分包工程的特点和重要程度进行确认，注重分包商的资质和业绩，便于以后工程的管理；初步分包商确立后应该按照相关的规定和手续与分包商就合同和技术条款进行谈判，并报公司有关部门进行审核和审批。只有严格、合理的按照程序对分包商的选用进行审核才能确保引入分包商的素质，从根源上控制分包商，才能确保下一步工程的顺利进行。
3分包工程实施阶段的管理
3.1成立专门分包商管理部门和制度
如我在第一节建立项目部中所说，建立项目部时要成立专门的分包商管理部门和制度，并应该由项目经理或副经理直接管理。所有的管理活动都必须要有管理体系和制度，否则管理则无从谈起。具体的分包商管理部门要有明确的任务细化和职责，有专门的人员对分包商的所有施工活动进行管理控制，行使项目经理的职责，直接对口分包商的管理层，加大管理的力度。
3.2严格执行分包工程进度计划监督和考核
工期、质量和安全是工程施工中重要的因素，而工期更是直接关系到建设单位和施工承包单位的切身利益。在制定工期的时候要合理，根据现场施工工程特点以及人员素质，制定符合实际的合理工期，切不可因为外部因素盲目制定不切实际的工期及工程进度计划，否则将会给工程管理带来很大的问题。分包工程要和分包商共同制定，并写进合同中对分包商进行约束。工期和计划的制定并不仅仅是一张文字性的白纸，要严格执行，这就需要进行严格的进度计划监督和考核。工期的制定是双方协商制定的，假如分包商违背了协商的内容，造成了工期的延误和计划进度的实施要加大考核力度，考核的方式可以是在每月的结算量中进行扣除，或者按照索赔进行，当然不是分包商原因的除外。另外在实施进度计划考核的时候也要酌情控制，让分包商心服口服，否则有可能会引起分包商的严重不满情绪，影响工程的顺利进行。
3.3严抓质量和安全文明施工
质量和安全控制是施工企业工程管理中一道非常重要的环节，如果没有质量及安全的保证，企业的管理是站不住脚的，如果在控制中经常发生问题，企业的信誉将会大大受损，企业的生存和发展将面临严峻的考验。质量的控制要贯穿在工程施工的全过程当中。在确定分包商的时候也要把分包商的资质和业绩作为重要的参考依据，在签订施工合同的时候也要把质量控制明确写进合同。施工过程中的质量控制主要分为开工前的验收，施工工序交接的验收，隐蔽工程的验收，各分项工程的签证验收，竣工资料校验以及质保等工作。安全管理更是工程施工中老生常谈的问题，其重要程度自然是不言而喻，对于分包商的安全管理也必须有专门部门和人员直接管理，加强重视。
3.6结算验收时的资金控制
结算和付款是工程分包中最直接的目的，也是总承包商对分包商最有效的管控手段。在对分包商进行结算验收时要严格把关，包括进度、质量、安全、材料保管等，直接与付款挂钩，发放过程要不同部门共同审核，共同检查分包商存在的问题。此外要时刻关注分包商的财务状况问题，做到合理控制，以免因分包商财务问题影响工程的进度。
4借助业主方进行管理
业主作为投资方，其对工程的工期、质量、安全等方面的关心程度比总承包方要高，所以在对分包工程的管理过程中要加强与业主方和监理方的协调沟通，适当借助他们的力量进行现场管理。不过作为承包商不能凡是都为业主所说，否则在管理中会处于被动的局面。借助业主方进行管理是把双刃剑，运用恰当的话可以起到很好的作用，如果运用不当让业主感觉到承包商的管理无力可能会丧失在业主方的信誉，影响后期项目或者潜在的合作机会，对公司的发展不利。
5结束语
分包工程的管理是传统企业向管理型企业转变必然要面对的问题，工程施工市场的不稳定因素有很多，对于分包工程的管理也既复杂又繁琐，没有捷径可以走，文中仅仅从几个方面对分包工程的管理进行了分析，其实在实际项目运作中存在着诸多的因素，远比想象中要复杂的多，需要所有的参管人员共同努力，不断总结和学习.
参考文献：
[1]刘玉洁.现场工程管理创新探讨[J].科学论坛.2009,（4）.
工商管理和项目管理范文篇2
关键词：工程项目，分承包，管理方式
在经济发展的大潮中，建筑业得到了有效的发展。但在目前建筑项目管理中仍存在诸多问题。现在的建筑工程项目管理方式虽由传统的单一总包管理模式向现代专业化交错管理模式转变，但与先进的管理模式尚有一定差距。除部分专业程度较高的分项工程由专业分包单位完成外，大部分施工任务仍由建筑总承包自行组织完成的。专业化程度低，劳务队伍素质不稳定，使得总承包要投入相当大的精力进行管理。由于缺乏完善的专业化分包体系，现代化的项目管理工具也得不到良好的应用。下面本人根据目前省内施工项目管理的特点，加之本人在本地区从事多年施工项目管理的经验对项目管理中较为重要的施工分承包管理做一下简单的探讨。
一、加强项目管理专业化、提倡专业分承包管理方式的必要性。
项目管理就是为了实现项目起初所定目标而进行的一系列的计划、组织、实施、完善等活动。但整个项目在进行中不确定性程度比较大、复杂性比较高、受外部因素影响较多，如环境、材料价格、政府法规变化、周边社会关系等较容易影响项目进程；项目内部各利益相关者，如业主、监理、总包商、分包商、供应商、政府监管机构，变数较大；由上述特点可知，加强项目管理专业化是目前社会所必须的，而专业的分承包方式可以提高整体项目效率，将在项目的管理中扮演越来越重要的角色，将成为现代的管理工具，它是在不断完善的分包体系里发展出来的，适应于分包管理体系的环境。因此要全面的提高项目管理能力，必须建立完善的分承包体系。
二、分承包管理模式的特点
1、项目施工中分承包管理模式所体现出的优越性。
1.1、以合同为基础。
分包商与总包商都以法人的地位签署分包合同。由公司的发包职能部门选择合适的分包商承揽总包项目的分包工程，签定分包合同，其工程施工交由项目部管理执行。通过这种方式，公司掌握着较项目更为广泛的信息渠道，公司的采购发包管理更为规范和程序化，公司集中管理发包，能够在市场中找到更有价值的分包价格，有利于公司对项目成本的宏观控制。项目分项发包这是由项目管理层根据项目需要，自行寻找和选择分包商，由公司授权项目部与分包商签定分包合同，工程管理由分包商直接管理。这种方式效率高，发包便捷，项目管理较为有力。
1.2、施工组织管理简捷。
①、在分承包管理模式下总包单位管理较为轻松。不论总承包商、分包商、总包项目部、分包项目部都是由项目施工工作联系起来的，分包商项目部被总包单位和总项目部管理：总项目部和分包商企业及分项目部的关系，无论是在企业级还是项目部层次，都是以合同关系来联系的，是建立在合同基础上的。也有利于在管理中找到平衡，转化冲突。论文格式。在法律约束下，对分包商的激励、处罚、控制将强化了项目管理的规范化。只要违反合同就可能带来诉讼。所以分包商必须非常重视合同管理。这有效的减轻的总项目施工的管理难度。
②、分包单位以单体管理相比之下较为简单。在分包合同中，事先要求分包商有义务将与总包或其他分包进行协调配合，并且分包商有权收取协调配合费。使分包商明确知道，有义务配合总包和其他分包商工作，这就增强各方的管理意识。其次专业分包公司相比总承包公司，人员专业素质高，专业设备齐全，公司规模小，易于管理。
2、分包管理常见问题及应对措施
2.1、分包商工程质量不佳。不管分包商信誉好坏，在材料选购方面，均有可能出现以次充好的问题。因为分包商在本专业上有信息优势，技术价格知识较非专业人员丰富，为了获取最大利润，最佳选择就是以次充好，材料性能上相近，但品质价格上相差甚远，这种做法很隐秘。
2.2、分包商造成工期拖延的可能性很大。一般来说，双方都有原因，总包有可能在整体计划安排中存在缺陷，产生工作面没有创造出来，协调不够导致分包方无法实施；分包方也可能在人力物力投入不足，人员、机械周转不及，管理不善，导致工期顺延。
2.3、现场配合协调有局限性。分包商只顾自身施工管理，忽略项目整体系统管理，这在分承包管理中是很常见的问题，分包方处于节约成本，保护自己，分包商总是专注于个体的施工管理。如：文明施工逃避责任，生产质量推卸责任，工具和材料、工作面独占使用。这种局面给项目的管理造成很的困难，而且由于相互推委，往往不能很好解决，不仅增加项目成本，而且降低项目整体效率。
三、对未来建筑工程项目分包管理的观望
1、专业化程度更高，使总包向管理方向分化，分包商则向专业施工更精分化。总包对分包的依赖度要增加，更多的具体施工任务要寻找分包商来完成；分包商将专注于提升专业核心竞争力。论文格式。
2、组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目也将出现分化，总分包将更多的以针对任务的临时性进行组合来完成工作。论文格式。项目组织将会更趋灵活的组建，分包商会更多的参与总包的工作，合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。
3、管理将更规范化合同管理的地位将更重要，项目正式信息沟通会更规范，工作程序也会更加规范和严格。
4、分包商将趋于更多的自我管理。由于市场竞争更加激烈，质量和服务水平的要求越来越高，这对任何建筑企业都有增强竞争力、降低成本、提高效率的一种考验。施工队伍专业化的趋势不可避免，这种趋势将使企业压缩规模，加强内部管理，专注于提升核心竞争力。这也迫使施工总项目管理企业加强对分承包企业的管理能力。
参考文献：
（1）江士昭《项目管理技术》中国建筑工业出版社2001年版
（2）缪长江《建设工程经济管理》中国海洋大学出版社2007年版
（3）学生大论文中心http://www.studa.com
（4）余永祯《实用建筑施工手册》中国建筑工业出版社2001年版
工商管理和项目管理范文篇3
关键词：建筑工程项目管理分承包管理
近年来，随着建筑事业的日益繁荣和建筑市场的逐步完善，各种建筑工程市场竞争也日益节烈，使得工程分工变得更加专业化。这种社会发展趋势的存在促使了建筑施工市场变得更加完善，逐渐转换成为卖方市场了。与此同时，这种社会发展模式的出现促使了建筑夺标竞赛更加激烈，利润空间也被压缩的日益减小，因此在目前的企业工作中，我们要想提高产品的技术竞争能力，就需要我们从管理服务水平入手去分析，采用专业的理论知识和工作模式进行深入、全面系统的控制，从而使得建筑市场中各种新材料、新理念和新技术都能够得到人们的认可和关注，进而使得这些材料在应用中实现了综合、系统的发展模式，为建筑市场的完善和优化提供理论依据。基于此，在目前的建筑工程项目中，分承包管理的应用越来越广泛，也是整个建筑工程中最为关键的一部分。
一、建筑工程项目管理概述
目前的社会发展中，人们生活水平的提高促使了对于各类产品的追求提出了新的标准与看法。在目前的社会发展中，建筑事业逐步朝着高效、全面的生产方向发展，其专业化趋势也逐步的体现了出来。在这种激烈的市场竞争中，建筑项目管理重要性不断的体现了出来，成为目前企业发展的核心重点，更是建筑施工单位和施工企业工作中面对的核心重点之一。在目前的建筑工程施工管理工作中，其主要的管理特点有以下几个方面：
1、复杂程度高
由于建筑工程本身就是一项多元化、多结构化和多功能化的工程模式和工作体系，因此在工程项目中，建筑工程造价普遍偏高，使得其在工作中也存在着一定的质量问题和质量缺陷，需要我们在工作中加以总结。同时，在目前的建筑工程项目中，参与人数众多，利益关联者更是牵涉广阔，因此其在工作中对于环境和相关因素的影响依赖都特别强，较大，因此在其施工中，其复杂程度非常高。
2.项目进行中不确定性程度大
建筑工程项目复杂性高，受外部环境影响大，如天气、原材料价格、政府法规变化、周边社会关系等较容易影响项目进程；项目内部各利益相关者，如业主、监理、总包商、分包商、供应商、政府监管机构，变数较大；加之项目自身建设进度也在不断进行，其不确定性程度高，管理过程应牢牢把握渐进明细的特点。
3.建筑工程项目目标较易明确多实行目标管理，目标相对稳定
建筑工程项目较之其它技术开发项目，目标较稳定，建筑工程项目化管理已实行多年，积累了丰富的资料和经验，所以项目目标一般明确，建筑工程项目管理也多数采用目标式的责任承包管理。
4.我国建筑工程项目管理方式正由粗放型向现代项目管理转变
建筑工程项目实行项目管理多年，但与国外先进的管理尚有一定差距。由于缺乏完善的专业化分包体系，现代的项目管理工具也不能有良好的应用条件。工程项目管理还处于粗放型的阶段，随着市场开放性程度提高，国外的建筑投资商和承包商的进入，政策法规逐渐国际化，建筑工程项目管理正向现代的项目管理方式转型。
二、建筑工程项目加强分承包管理的必要性
国家政策法规将促使专业化的分承包体系完善新的建筑也资质划分，已经说明了高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展，低层次的向专业化的分承包企业发展的趋势。新颁布的建筑工程项目管理规范，也预示了项目管理的发展，要求建立完善的分包体系。
三、实践中分包管理常见问题及应对措施
1.分包商工程质量不佳，施工质量问题，不符技术规范。这种问题较表面化，容易引起重视。此问题各种研究非常多，此处省略。处理对策：动态检查，研究质量缺陷、分析原因，指定改进计划，实施和敦促承包商改进。
2.分包商现场管理人员和技术工人素质不高由于部分分包商从事简单工作，人员素质不高，影响工程质量或进度。对策：合同询价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质；施工前，采用样板工程的方法，实际考察，防止低劣素质人员进入；总包方要坚决督促分包商采取措施增加投入，更换或培训或改善现场人员；必要时总包方也可直接介入，安排专人专项管理，以总包方的技术能力支持分包商，弥补分包商的能力不足情况。
3.分包商工期拖延工期拖延的原因很多，一般来说，双方都有原因：总包可能整体计划缺陷，工作面没有创造出来，协调不够；分包方可能人力物力投入不足，人员、机械周转不及，管理不善。对策：总包应先加强现场实际进度的检查监控，缩小进度更新周期；了解实际的情况制定计划；根据实际情况，制定赶工措施，包括激励和惩罚措施；充分沟通，谋取业主和相关各方的理解支持。此问题各种研究非常多，此处略。可查阅相关资料。
四、对未来建筑工程项目分包管理的探讨
1.专业化程度更高专业化程度更高，使总包向管理方向分化，分包商则向专业施工更精分化。总包对分包的依赖度要增加，更多的具体施工任务要寻找分包商来完成；分包商将专注于其专业核心竞争力，分包商的一些不重要的辅工作将会外包，由更专业的分包商来完成。
2.组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化，总分包将更多的以针对任务的临时性团队组合（任务小组）来完成工作。项目组织将会更趋灵活的组建，分包商会更多的参与总包的项目团队工作，合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。项目会有更多的补充协议。
3.管理将更规范化合同管理的地位将更重要，项目正式信息沟通会更规范，工作程序会更加规范和严格。
4.分包商授权度更高分包商权力会增大，总包商会更趋向于向业主提供更周到的服务。对分包商的授权会增大，更多的具体施工由分包商完成，善于自我管理的分包商更受欢迎，分包商将趋于更多的自我管理。
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